編者按：收到中國傳感器與物聯(lián)網產業(yè)聯(lián)盟（SIA）的邀約，與非網成為其聯(lián)合感知領航獎的合作媒體，筆者也因此契機采訪到了寧波柯力傳感的董事長柯建東先生，并將此次談話的精彩內容記下，結合網絡資源，整理成文。

基于對本次“SCI 領航獎標桿人物”評獎事項的尊重，筆者請柯建東先生首先談了談他眼中的獲獎者特點，他告訴我，“這些都是在中國傳感器和物聯(lián)網產業(yè)里的探索者、創(chuàng)新者，不論后續(xù)是成功還是失敗，他們都將往前走，不負領航和開拓的使命”。

下面開始今天的敘事節(jié)奏，在講故事的開端，我們先來了解一下寧波柯力具體是做什么的？稱重傳感器有別于其他傳感器的特色是什么？

柯力傳感，全稱寧波柯力傳感科技股份有限公司，1994 年成立，是一家主要研制和生產稱重傳感器以及工業(yè)物聯(lián)網相關設備、解決方案的高新技術企業(yè)。

稱重傳感器是一種將質量信號轉變?yōu)榭蓽y量的電信號輸出的裝置，是一種典型的力學傳感器，也是我們普通群眾了解傳感器的起源之一，因此其使用量在眾多傳感器之中也是排在前面的。據統(tǒng)計，目前中國稱重傳感器一年的總產量大約在 5000 萬只左右，其中鋼制的 700~800 萬只，鋁制的 3000~4000 萬只，總銷售額在 40 億左右。如果說力學傳感器在整個傳感器行業(yè)中市占率為 10%~15%之間的話，稱重傳感器在力學傳感器當中就占據 1/3 左右的市場，這么算來，稱重傳感器大概占整個傳感器領域 5%左右的比值。

此外，從技術、工藝和質量的角度，稱重傳感器是目前傳感器中國內與國際差距并不大的領域，甚至在有些性價比方面還領先于國際市場，同時在跟物聯(lián)網結合方面中國傳感器已經走出了自己的特色，因此每年的出口量可達 4~5 億人民幣，占據整個國際市場 10%左右的需求量。不過，不得不承認，雖然目前的稱重傳感器在基礎鋼材和一般性材料方面已實現(xiàn)國產，但某些核心芯片還是要進口自美國、德國這些國家，總的來說，中國的稱重傳感器在工藝精細化和軍工、航空航天等特定領域方面，和國際市場還有一段差距，亟需追趕。當然，導致這個差距的原因很多，比如工藝、材料、芯片核心知識產權的技術累積，還有一些基礎材料金屬礦的壟斷。
說回柯力傳感，我們以個人的創(chuàng)業(yè)史，帶出稱重傳感器的發(fā)展歷程以及未來行情趨勢。

90 年代，這個寧波小伙辭去鐵飯碗，下海成立柯力

22 歲，武漢大學工商管理學院企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)
24 歲，辭去寧波市政府經濟研究中心、市委政研室工作，下海成立寧波柯力
33 歲，帶領柯力傳感闖過 1 億元銷售額大關
49 歲，把柯力傳感成功帶上 A 股市場

看完以上簡歷，你是否有一種感覺，這個寧波“小伙”一定是含著金湯匙出生的典型“甬商”二代，否則在那個年代怎么就有機會上武大，畢業(yè)就入仕途，還任性地在兩年后辭去這份“鐵飯碗”般的工作，毅然決然下海創(chuàng)業(yè)？

其實現(xiàn)實往往比你想的豐富多彩多了，柯建東并非富足的“寧波幫”二代，當年成立柯力籌借的 30 萬元也是等待公司步入正規(guī)，盈利后才得以還清。不過他是幸運的，因為他的這次下海和他口中如今的“二次創(chuàng)業(yè)”得到了父母妻女的支持。

回到上述疑問？為何 1994 年，這個小伙要辭官下海呢？這一方面源于 1987 年中秋夜在鎮(zhèn)海中學綠色操場上舉辦的一場主題為“你的理想是什么”的篝火晚會，在這個晚會上柯建東告訴師友，他的夢想是成為一名受人尊敬的企業(yè)家；另一方面源于朋友偶然的游說，“中國的計量現(xiàn)代化剛剛開始，衡器產品正處于‘機械改電子，手動改自動’的更新?lián)Q代時期，你知道傳感器嗎？它是電子衡器的核心元件，但是現(xiàn)在國內還很少有人做這個產品。你在大學里學的是企業(yè)管理，到政府部門做什么？”

這個解釋與柯建東和筆者交談的內容不謀而合，他告訴筆者，當年他選擇稱重傳感器這個方向進行創(chuàng)業(yè)是一個非常偶然的機會，但偶然中帶著必然。偶然的是，有一個在香港飛利浦工作的同學，而飛利浦正好有稱重傳感器這個產品，這個同學后來又去了珠海志美，當時的一家合資公司，而柯力初期的技術來源就是從這家合資公司獲取的。關于必然，柯總給筆者羅列了三點：

1. 從行業(yè)發(fā)展方向的角度，上世紀 90 年代，瑞士的梅特勒 - 托利多和日本的 Digital、寺岡、石田、大和這些衡器產品紛紛進入中國市場，機械式稱重衡器逐步被淘汰，繼而轉入電子衡器時代，傳感器是電子衡器最核心的部件，也是最心臟的部件，在這場“機改電”的變革中一定會應運而生；

2. 從市場容量的角度，中國市場剛剛起步，未來隨著智能制造，也就是今天所說的工業(yè) 4.0 智能制造的需求，傳感器的需求量和應用性可能會越來越廣；

3. 從財務量化的角度，當時的電子衡器市場銷售價格高，材料成本大約只占銷售價格的 10%~20%，毛利豐厚，因此通過財務報表量本分析，判斷該產品利潤空間是良好的。

第一個超過 5 萬的訂單，夕陽都格外美麗

創(chuàng)業(yè)，從沒有聽說過一帆風順的，即使前期準備工作足夠充分。

柯建東回憶，在那個沒有測力機的年代，稱重傳感器的國產化研發(fā)還處于探索階段。在初創(chuàng)團隊 8 人組的 5 個月奮戰(zhàn)后，第一批“柯力制造”的稱重傳感器產品面世。和今天所有一線工程師一樣，他們看著自己辛苦研制的產品進入投產階段，露出了同樣“慈祥的、欣喜若狂的”笑容。但在這之后，“賣給誰”成了擺在眼前最大的問題。于是柯建東一個人背著數 10 斤重的傳感器樣品和宣傳材料走遍了全國 1500 多家衡器廠，尋找屬于他的客戶。

圖 | 柯建東（第一排左三）

柯建東記憶中最深刻的一次經歷是 1995 年歲末，當他背著稱重傳感器到達常州火車站時已是凌晨時分，他花 8 塊錢住進了火車站附近一個的小旅店，與 31 位農民工一起同住一張可容 32 人的超級“大床屋”。那晚，躺在大通鋪上的他心里不免有點酸澀，盡管如此，因為疲憊，那一晚他依舊睡得很香。

在被問到這段經歷之時，柯建東告訴筆者，這對于他是一份寶貴的財富，他得到了市場第一手的資料，直到柯力成立 25 年的今天，理解、領悟、細分、吃透市場需求，成就客戶的理念始終是企業(yè)管理和決策的源頭，這也是他最大的收獲。

在這過程中，他要感謝他的 8 人創(chuàng)業(yè)團隊，感謝他的家人，更要感謝客戶們的信賴。他至今清楚記得，大概 95、96 年的時候去江蘇溧陽正昌推銷傳感器，當時蔣廠長看了看他背包中的“PST”傳感器后同意先試用幾個，隨后給了他第一批訂單時的喜悅。要知道當時整個柯力一個月的產能很少，一共才十幾個人，每個月就 1 萬多塊錢的工資，但這筆訂單有好幾萬，這也是第一次有一個客戶給他下一個超過 5 萬的訂單。他形容當時的自己是一下子把對訂單的渴望、對需求的渴望、身上肩負的責任以及壓力都釋放出來了，從溧陽正昌出來的時候，看到夕陽西下，都變得格外美好。

轉型之痛：工業(yè)物聯(lián)網，上云容易下云難

柯力是做稱重傳感器的，因此最早涉足物聯(lián)網自然也是選擇了稱重物聯(lián)網。這個時候，柯建東意識到傳統(tǒng)衡器在被重新定義，原來只是一個機械設備加上一個稱重裝置，而如今的衡器將有大變樣，他將這些變化總結為三點：

1. 從設備上升為解決方案，滿足客戶豐富的現(xiàn)場需求；

2. 從單一設備向數據流、云端、手機 APP、電腦端、服務器端以及大數據分析轉變；

3. 通過軟件改造，從機電一體化向工業(yè)物聯(lián)網方向發(fā)展，打通與 ERP、MS、IPS 之間的接口，上升到管理系統(tǒng)，提升客戶的無形價值。

但上云容易，下云難，一家做傳感器的廠家要做解決方案、要做工業(yè)物聯(lián)網，要面對許多問題。其中最主要的不是技術和產品的問題，而是商業(yè)模式問題。云端數據就在那里，如何將數據歸納、總結、梳理、切除，最后提煉出客戶真正想要的東西，這是個難點。其次是戰(zhàn)略變革問題，這里面包括客戶的接受程度或者說客戶本身的轉型，包括人才梯隊的轉型，這是個漫長的過程，可能需要幾代人的努力。而找到應用場景的痛點是其中最重要的一步，如果痛點特別痛，這個問題容易解決一點，如果不是特別痛，它將需要一個長時間的市場培育過程。

壓力面前顯戰(zhàn)略，上市前后有變化

2019 年 8 月， 柯力在柯建東 49 歲的時候成功主板上市。上市給企業(yè)發(fā)展帶來機會的同時，也帶來了創(chuàng)新變革的要求和壓力。

1.人才梯隊的建設非常迫切，老股東和老員工不可避免地出現(xiàn)了一些工作激情和斗志方面的缺失，需要激發(fā)一部分老員工的活力，同時還需引進新鮮血液，保持團隊的良好狀態(tài)；大量引進優(yōu)秀人才，強化管理團隊的戰(zhàn)斗力，打造青春奮斗的組織隊伍；

2.產品線的戰(zhàn)略性變化，從基礎原件逐步走向工業(yè)物聯(lián)網，目前傳感器本身銷售額占柯力總銷售額的 2/3 左右，工業(yè)物聯(lián)網則是占比 1/3，柯力的目標是未來三年內，將這兩部分的銷售額達到五五持平，堅持“傳感器”和“物聯(lián)網”兩條腿走路，穩(wěn)定向前；

3.上市企業(yè)在利潤方面會有壓力，為了使利潤穩(wěn)固增長，必須調整產品結構，包括一些非標、差異化、高端化、定制化方面的調整，包括工業(yè)物聯(lián)網系統(tǒng)解決性方案的調整，包括外援擴張式的并購和投資，包括海外市場的擴能等等；

4.產業(yè)生態(tài)和資本投資雙融合，實現(xiàn)產業(yè)園區(qū)企業(yè)的內部循環(huán)，政府資源、第三方資源、客戶和供應鏈資源的外部循環(huán)；

5.探索產品數字化和數字產品化兩大發(fā)展方向，推行 IPD 研發(fā)體系改革，導入精益生產管理，向數字制造方面發(fā)力。依靠設備自動化、工藝自動化和搬運，重點推進人均的勞動力產品持續(xù)下降，減少在線員工數量，提升產量，勞動生產率，降低每個產品的制造費用，提升產品毛利，保持每年 15%左右的增長速度；

最終為“數字制造柯力、智能物聯(lián)柯力、變革創(chuàng)新柯力、青春奮斗柯力”四大轉型全力以赴。

寫在最后

一個企業(yè)的發(fā)展離不開領航者的思想與決策，柯力的創(chuàng)始人曾是一個企業(yè)管理專業(yè)的學生，因此柯力在企業(yè)管理方面的先進性程度可能會遠超在技術方面的表現(xiàn)，柯建東又是一個愛記錄的人，他將管理的點滴與公司的成長共同記錄進他的文章里，這對于有相同困惑的后來者同樣是一份寶貴的財富，無論這個困惑中人本身來自于柯力還是社會的另一個角落。